Wenn das Problem nicht das Team ist

Sie war frisch Führungskraft geworden, vorher selbst im Team. Von Anfang an fremdelte sie mit der Rolle und traute sich nicht, sich in unbequemen Situationen zu behaupten. Der naheliegende Schluss, ihrer und der aller anderen: ein Problem mit dem Team. Sie dachte irgendwann, sie sei einfach nicht der Typ für Führung.

War sie doch. Nur saß das Problem an einer ganz anderen Stelle. (Der Fall ist anonymisiert.)

Der erste Verdacht fällt fast immer aufs Team

Wer frisch führt und sich unsicher fühlt, sucht den Grund fast automatisch im Team. Die schwierige Person, die zähe Stimmung, die Mitarbeitenden, die nicht so recht mitziehen. Das ist menschlich, denn das Team ist sichtbar, es ist jeden Tag da, und es liefert ständig Anlässe.

Dahinter steckt ein bekannter Denkfehler aus der Sozialpsychologie, der fundamentale Attributionsfehler. Wir erklären Verhalten mit Personen und unterschätzen dabei die Situation, bei den Mitarbeitenden genauso wie bei uns selbst. Aus einem unklaren Auftrag wird so schnell ein Satz über die eigene Person: Ich bin einfach nicht der Typ dafür. ^[4]

Manchmal stimmt der Verdacht natürlich. Aber erstaunlich oft ist das Team gar nicht die Ursache, sondern nur die Bühne, auf der sich ein Problem zeigt, das woanders entsteht.

Warum das Problem selten dort sitzt, wo du zuerst schaust

Da setzt systemisches Arbeiten an. Die Grundidee ist einfach und unbequem zugleich: Bevor du am Symptom schraubst, finde erst den Ort, an dem das Problem wirklich sitzt.

Bei neuen Führungskräften liegt dieser Ort häufig an einer von drei Stellen. Erstens in der eigenen Steuerung, etwa wenn jemand aus Unsicherheit alles kontrolliert und damit genau die Distanz erzeugt, unter der er leidet. Zweitens in einem unklaren Auftrag, wenn niemand sauber definiert hat, wofür die Rolle eigentlich verantwortlich ist. Und drittens in fehlender Rückendeckung von oben. Diese dritte Stelle wird am häufigsten übersehen, weil man nach oben seltener kritisch schaut als nach unten.

Wenn die Ebene darüber der eigentliche Ort ist

Zurück zu der Führungskraft vom Anfang. Im Coaching wurde schnell klar, dass mit dem Team mehr in Ordnung war als gedacht. Für die schwierigen Situationen fanden wir zügig eine Strategie. Der wunde Punkt lag woanders: Ihr fehlte die Wertschätzung der Geschäftsführung. Ihre Entscheidungen wurden teils vor dem Team wieder revidiert. Und das nahm ihr jede Souveränität.

Das ist kein Einzelfall, sondern ein Muster. Souveränität nach unten braucht Rückendeckung nach oben. Wer vor versammeltem Team überstimmt wird, kann kaum souverän auftreten, egal wie kompetent er ist. Wie wenig Rückhalt Führungskräfte dabei selbst bekommen, zeigt eine Zahl aus dem Gallup Engagement Index Deutschland 2025, die kaum jemand zitiert: Nur 30 Prozent der Führungskräfte stimmen voll zu, dass ihre eigenen Vorgesetzten sie über Entwicklungen im Unternehmen informieren. Bei Beschäftigten ohne Führungsrolle sind es 26 Prozent, ganze vier Punkte Unterschied. ^[1] Wer selbst kaum Orientierung von oben bekommt, kann sie nach unten schwer weitergeben. Rückhalt entsteht eben nicht nur zwischen Führungskraft und Team, sondern auch zwischen Führungskraft und der Ebene darüber.

Die Geschichte ging übrigens gut aus. Sie hat das Gespräch nach oben gesucht und ihre Punkte klar benannt. In einem langen, klärenden Gespräch wurden Aufgabenbereiche neu definiert, und das Thema Wertschätzung bekam einen festen Platz. Seitdem trifft sie wieder Entscheidungen, ohne zu zögern.

Was das für dich als Führungskraft heißt

Wenn du dich in dem Muster wiedererkennst, ist der erste Schritt nicht, härter zu werden oder dich noch mehr anzustrengen. Der erste Schritt ist, ehrlich zu prüfen, wo das Problem wirklich sitzt.

Kommt meine Unsicherheit tatsächlich vom Team, oder eher von einem unklaren Auftrag und fehlender Rückendeckung?

Wo werde ich in meiner Rolle nicht ernst genommen, und mit wem müsste ich darüber eigentlich reden?

Diese Fragen sind unbequem, weil sie den Blick weg vom Team und hin zum eigenen Stand lenken. Aber genau dort liegt oft der Hebel. Wenn du das für dich sortieren willst, hilft dir mein kostenfreier Selbstcheck als erster Anhaltspunkt.

Was das für Unternehmen heißt

Für HR und Geschäftsführung steckt in diesem Muster eine unbequeme Botschaft. Viele Probleme, die als Führungsschwäche einer neuen Person gedeutet werden, sind in Wahrheit ein Rückendeckungsproblem des Unternehmens. Wer eine Führungskraft ernennt, ihr aber kein klares Mandat gibt und ihre Entscheidungen vor dem Team kassiert, produziert genau die Unsicherheit, die er ihr später vorwirft.

Das hat einen Preis. Allein die innere Kündigung, also Beschäftigte ohne jede emotionale Bindung, kostet die deutsche Volkswirtschaft laut Gallup jährlich zwischen 119 und 142 Milliarden Euro an Produktivität, und Führung ist einer der stärksten Hebel dafür. ^[1] Der Zusammenhang lässt sich auch an der Gesundheit ablesen. Der Fehlzeiten-Report 2024 des Wissenschaftlichen Instituts der AOK zeigt an einer repräsentativen Befragung, dass Beschäftigte mit höherer Bindung an ihren Arbeitgeber messbar weniger Fehltage haben, und das Führungsverhalten ist dafür ein zentraler Hebel. ^[3] Auf ein einzelnes Team heruntergebrochen heißt das: Eine neue Führungskraft ohne Rückendeckung verliert nicht nur selbst an Stand, sie zieht die Bindung und irgendwann auch die Anwesenheit ihres Teams mit nach unten.

Was hilft, ist keine große Sache: ein klares Mandat, echte Rückendeckung statt öffentlicher Korrekturen, und ein Gegenüber, mit dem die neue Führungskraft in den ersten Monaten ehrlich über die Rolle nachdenken kann. Das ist deutlich günstiger als die stille Fluktuation, die sonst folgt. Wenn eine Führungskraft am Ende geht, kostet allein das Nachbesetzen ihrer Stelle in der Regel rund ein Jahresgehalt. ^[1]

Ein Denkanstoß zum Schluss

Bevor du bei einer strauchelnden neuen Führungskraft aufs Team zeigst oder auf ihre vermeintliche Schwäche, lohnt eine andere Frage: Habt ihr ihr eigentlich den Rücken freigehalten? Sehr oft ist die Antwort ehrlicherweise nein. Und das ist eine gute Nachricht, denn ein Rückendeckungsproblem lässt sich lösen. Ein Charakter lässt sich nicht so einfach ändern, ein Mandat schon.

Was mir dabei wichtig ist: Mir geht es nicht um ein Programm von der Stange, sondern um die Menschen darin. Zu sehen, wie jemand wieder Stand findet, sobald der eigentliche Ort des Problems benannt ist, ist der Teil meiner Arbeit, der mich antreibt.

Euer nächster Schritt

Wenn ihr gerade Menschen in Führungsrollen bringt und wollt, dass sie dort auch wirklich ankommen, lohnt ein nüchterner Blick auf Mandat und Rückendeckung. In einem Strategiegespräch schauen wir uns eure konkrete Situation an.

Häufige Fragen

Warum fühlen sich neue Führungskräfte oft unsicher, obwohl das Team in Ordnung ist?

Weil der eigentliche Grund selten dort sitzt, wo man zuerst schaut. Häufig liegt er in der eigenen Steuerung, in einem unklaren Auftrag oder in fehlender Rückendeckung von oben. Das Team ist dann nur die Bühne, nicht die Ursache. Ein Grund dafür ist der fundamentale Attributionsfehler: Wir schreiben Verhalten der Person zu und übersehen die Situation. ^[4]

Was können Unternehmen tun, damit neue Führungskräfte in ihrer Rolle ankommen?

Ein klares Mandat geben, Entscheidungen nicht öffentlich revidieren und echte Rückendeckung bieten. Dazu ein Gegenüber für die ersten Monate. Das ist günstiger als die stille Fluktuation, die fehlende Rückendeckung sonst auslöst. Das Nachbesetzen einer Stelle kostet in der Regel rund ein Jahresgehalt. ^[1]

Ist fehlende Souveränität ein Charakterproblem?

Meist nicht. Souveränität nach unten braucht Rückendeckung nach oben. Wer vor dem Team überstimmt wird, kann kaum souverän auftreten. Das ist ein System- und kein Charakterthema.