Was kannst du in der Zeit zwischen Zusage und erstem Tag tun?

Weniger als ein Drittel der Führungskräfte bekommt beim Übergang in eine neue Rolle nennenswerte Unterstützung. Das ist das Ergebnis einer Befragung von Egon Zehnder unter knapp 600 Führungskräften ab VP-Level. ^[2] Die Erhebung ist von 2017 und stammt aus höheren Ebenen. Wenn du gerade deine erste Teamleitung übernimmst, ist die Zahl für dich eine Übertragung und keine Messung. Nach meiner Erfahrung ist sie eher zu optimistisch.

Praktisch heißt das: Zwischen der Zusage und deinem ersten Tag passiert nichts. Niemand ruft an. Es gibt keine Unterlagen. Vielleicht ein Mittagessen.

Und genau das ist das Interessante an dieser Phase. Sie ist die einzige, in der noch niemand etwas von dir will.

Die hundert Tage sind eine Konvention, keine Messgröße

Die Frist, an der du dich ab Tag eins messen wirst, kommt aus der Politik. Franklin D. Roosevelt hat 1933 in seinen ersten hundert Tagen eine außergewöhnliche Zahl an Gesetzen durchgebracht, und seitdem misst man Amtsantritte daran. Gemessen im Sinne einer Erhebung wurde daran nie etwas.

Gemessen haben es andere. McKinsey hat Führungswechsel ausgewertet und bezeichnet die Frist ausdrücklich als Mythos. ^[3] 92 Prozent der extern und 72 Prozent der intern besetzten Führungskräfte brauchen deutlich länger als 90 Tage bis zur vollen Leistungsfähigkeit. Schaut man auf spürbare Wirkung, brauchen 62 Prozent der externen und 25 Prozent der internen Besetzungen mindestens sechs Monate. Egon Zehnder kommt unabhängig davon in dieselbe Richtung: Fast 60 Prozent brauchten sechs Monate oder länger, knapp 20 Prozent mehr als neun Monate.

Beide Erhebungen sind älter als fünf Jahre und stammen aus dem oberen Management. Etwas Neueres, das für den deutschsprachigen Raum dasselbe misst, habe ich nicht gefunden.

Der Nutzen dieser Zahlen liegt nicht darin, dass sie entlasten. Er liegt darin, dass sie eine Deutung verhindern. Wenn du im vierten Monat einbrichst, bist du im Zeitplan. Nur eben nicht im erfundenen.

Warum diese Phase unbeforscht ist

Ich habe für diesen Artikel gezielt nach Forschung zur Zeit vor dem ersten Tag gesucht. Was es dazu im deutschsprachigen Raum gibt, ist Preboarding-Literatur, und die ist durchgehend aus der Arbeitgeberperspektive geschrieben: Wie halte ich als Unternehmen den unterschriebenen Kandidaten warm, wie senke ich die Absprungrate vor Arbeitsbeginn, welche Willkommenspakete wirken.

Was die Person selbst in dieser Phase tun kann, ist nicht untersucht. Ich habe dazu keine Studie gefunden, weder deutsch noch international. Das heißt nicht, dass es keine gibt. Es heißt, dass ich sie nicht gefunden habe, und dass alles, was hier folgt, entweder aus einer dokumentierten Fallstudie stammt oder aus meiner Praxis, und dass ich beides kennzeichne.

Die beste dokumentierte Vorgehensweise besteht fast nur aus Reihenfolge

In der McKinsey-Auswertung steht eine dokumentierte Fallstudie, die ich deshalb mag, weil sie fast nichts vorschreibt. ^[3] Eine Führungskraft im Versicherungsmaklergeschäft eines europäischen Finanzdienstleisters übernimmt einen neuen Bereich. Sie setzt keine Ziele. Sie versteht zuerst die Sicht ihres Vorgängers. Dann holt sie eine Außensicht. Dann fragt sie die Leistungsträger einzeln um Rat. Erst danach entsteht eine Zielsetzung.

Auf ein Team von zehn bis zwölf Personen heruntergebrochen sind das etwa zwei Wochen und zwölf Gespräche, bevor irgendjemand ein Ziel zu hören bekommt.

Was daran wirkt, ist nicht der Inhalt der Gespräche. Es ist die Sequenz. Die meisten neuen Führungskräfte führen dieselben Gespräche, aber nach der ersten Zielansage. Und ab dann ist jedes Gespräch eine Rückmeldung auf etwas, das schon beschlossen ist. Menschen antworten anders, wenn sie gefragt werden, als wenn sie reagieren.

Das ist eine Einzelfallstudie aus dem oberen Management. Sie beweist nichts. Sie ist nur die konkreteste Beschreibung, die ich in belastbaren Quellen gefunden habe.

Was ich empfehlen würde, auch wenn wir nie miteinander arbeiten

Vier Dinge. Keins davon braucht einen Coach, und drei davon kosten nichts.

Die Reihenfolge umdrehen. Erst verstehen, dann entscheiden. Praktisch: Wenn du vor Tag eins schon Kontakt zu deinem künftigen Vorgesetzten hast, frag nicht nach Zielen. Frag, was in den letzten zwölf Monaten in diesem Team nicht funktioniert hat und woran das seiner Meinung nach lag. Die Antwort sagt dir mehr über die Erwartungen an dich als jede Zielvereinbarung.

Aufschreiben, was aufhören soll. In derselben McKinsey-Auswertung kommunizieren erfolgreiche Führungskräfte 1,8-mal häufiger ausdrücklich, was aufhören soll, nicht nur, was anfängt. ^[3] Das ist die belastbarste Einzelhandlung im gesamten Material, das ich für diesen Artikel gelesen habe, und der Teil, den fast alle auslassen. Übersetzt für eine Teamleitung: In den ersten Wochen eine Sache benennen, die das Team ab jetzt nicht mehr macht. Das ist die billigste Entlastung, die eine neue Führungskraft verschenken kann, und sie kauft dir Glaubwürdigkeit für alles Weitere.

Linda Hills Becoming a Manager lesen. 19 neue Führungskräfte über ihr erstes Jahr, qualitativ. ^[4] Kleine Stichprobe, robuster Befund: Der Übergang ist ein Identitätsumbau, und gelernt wird er durch Versuch und Irrtum. Wer das vorher weiß, erschrickt weniger, wenn es passiert.

Dir eine Person suchen, die schon führt und nichts von dir will. Kein Mentoringprogramm, keine Struktur. Eine Person, die dieselbe Rollengröße kennt und mit der du telefonieren kannst, wenn etwas schiefgeht. Nach meiner Beobachtung ist das der wirksamste einzelne Faktor in den ersten sechs Monaten, und ich habe keine Studie, die das belegt.

Ein Führungstraining ist übrigens eine vernünftige Ausgabe in dieser Phase, wenn dir konkretes Handwerk fehlt: Gesprächsführung, Delegation, Feedback. Zwei Tage Training bringen dir dafür mehr als zwei Monate Reflexion. Coaching ist etwas anderes und kommt später, nämlich dann, wenn du das Handwerk kennst und es trotzdem nicht anwendest.

Was Unternehmen in dieser Phase tun könnten

Der Teil für HR und Geschäftsführung, und er ist unbequem, weil er fast nichts kostet.

In der IW-Befragung 2025 wurde erhoben, was eine attraktive Führungskultur ausmacht. ^[1] An erster Stelle steht mit 71 Prozent die Möglichkeit, einen eigenen Führungsstil zu entwickeln und umzusetzen. Danach kommen mit je 61 Prozent zwei Dinge: zunächst eine stellvertretende Führungsrolle übernehmen zu können und Unterstützung durch Mentoring oder Coaching. Rund 60 Prozent nennen die Option, in die alte Position zurückkehren zu können. Teilzeitführung kommt auf 49 Prozent, Jobsharing auf 40.

Die drei wirksamsten Punkte auf dieser Liste sind eine Erlaubnis, eine Zwischenstufe und eine offene Rückkehrtür. Keiner davon braucht ein Budget. Und im selben Papier stehen 28.180 fehlende Fachkräfte in Führungsberufen im Jahresdurchschnitt 2025.

Zur Größenordnung, warum das wirtschaftlich zählt: Der Gallup Engagement Index Deutschland, Erhebungsjahr 2025, veröffentlicht im März 2026, weist aus, dass nur 40 Prozent der Führungskräfte in den vergangenen zwölf Monaten ein Coaching zu ihrer Führungsaufgabe erhalten haben. ^[5] Von denen, die seit weniger als zwölf Monaten im Unternehmen sind, sucht bereits jeder Fünfte aktiv eine neue Stelle, und nur 21 Prozent bewerten ihr Onboarding als ausgezeichnet.

Fragen für diese Phase

Was willst du in sechs Monaten über dich sagen können? Nicht über die Ergebnisse. Über dich.

Welche eine Sache soll in deinem Team aufhören? Wenn du das vor Tag eins nicht weißt, ist das kein Problem. Es ist die erste Frage, die du stellen solltest.

Wen hast du für den Anruf, wenn etwas schiefgeht? Wenn dir dazu nur der Partner oder die Partnerin einfällt, fehlt dir eine Adresse. Das ist der Normalfall und trotzdem eine Lücke.

Was von deinem fachlichen Können wird in dieser Rolle weniger wichtig? Diese Frage tut weh und spart Monate.

Warum ich das für die wichtigste Phase halte

Ich arbeite mit Menschen meistens im vierten oder fünften Monat, weil dann der Druck groß genug ist, sich Hilfe zu holen. Vieles davon wäre in den zwei Wochen vor Tag eins mit einem Bruchteil des Aufwands zu klären gewesen.

Der Grund, warum das nicht passiert, ist nicht Faulheit. Es ist, dass diese Phase nicht als Arbeit gilt. Niemand hat dafür einen Termin im Kalender, es gibt kein Formular, und du bist formal noch in der alten Rolle. Also passiert nichts, und die Zeit, in der du noch frei denken kannst, verstreicht ungenutzt.

Was mich an dieser Arbeit antreibt, ist genau dieser Hebel: sehr wenig Aufwand an einer Stelle, an der später sehr viel Aufwand entsteht.

Wo du anfangen kannst

Als Station 2 im Fahrplan für neue Führungskräfte findest du diese Phase kompakt, mit allen Belegen im Aufklappbereich. Passend dazu: Coaching in der neuen Führungsrolle und, wenn die Beförderung noch aussteht, Coaching für den Aufstieg zur Führungskraft.

Verwandter Artikel: Wer zu lange wartet, verliert.

Häufige Fragen

Wie lange dauert es realistisch, bis ich in einer neuen Führungsrolle wirksam bin?

Sechs bis neun Monate sind der belegte Rahmen, allerdings aus Erhebungen an höheren Führungsebenen. ^{[2] [3]} Die 100-Tage-Frist ist eine Konvention aus der Politik und wird von McKinsey ausdrücklich als Mythos bezeichnet. Für eine erste Teamleitung ist die Übertragung plausibel, aber nicht gemessen.

Was mache ich in den Wochen vor dem ersten Tag konkret?

Verstehen statt planen. Die Sicht deines Vorgängers, eine Außensicht, die Leistungsträger einzeln um Rat fragen. Erst danach Ziele. Diese Reihenfolge ist als Einzelfallstudie dokumentiert ^[3] und bei einem Team von zehn bis zwölf Personen etwa zwei Wochen Arbeit.

Brauche ich dafür ein Coaching?

Meistens nicht. Was in dieser Phase hilft, kostet überwiegend nichts: eine Person zum Telefonieren, die schon führt, und die Bereitschaft, Fragen zu stellen, bevor du Ziele setzt. Ein Führungstraining ist sinnvoll, wenn dir Handwerk fehlt. Coaching ist dann dran, wenn du weißt, was zu tun wäre, und es trotzdem nicht tust.