Der Fahrplan für neue Führungskräfte

Was die Zahlen sagen

Gegen eine Führungsrolle sprechen laut derselben Erhebung: Arbeitsbelastung 77 Prozent, Verantwortung 75 Prozent, Sorge ums Privatleben 73 Prozent, zu geringer finanzieller Anreiz 48 Prozent, Sorge um den Kollegenkontakt 48 Prozent, fehlender Rückhalt der Geschäftsleitung 41 Prozent (N gleich 1.307).

Dafür sprechen: Gehalt 95 Prozent, Gestaltungsspielräume 85 Prozent, Weiterbildung und Aufstieg 78 Prozent, Anerkennung 77 Prozent (N gleich 1.717).

In einer Anbieterbefragung unter über 1.000 Führungskräften hatten 70 Prozent die Beförderung nicht erwartet, 19 Prozent nahmen sie wegen der Gehaltserhöhung, 18 Prozent bereuen die Rolle, 41 Prozent zweifeln. Selbstauskunft, Publikationsjahr 2019.

Eine Civey-Umfrage unter 5.000 Berufstätigen von 2021 zeigt in dieselbe Richtung: Die Bereitschaft zur Führungsposition lag bei 40 Prozent der Männer und 33,7 Prozent der Frauen, nach 45,1 und 37,5 Prozent Anfang 2018. Älter als fünf Jahre, nur als Trendbeleg.

Wenn du spät in Führung gehst

Wer nach vielen Jahren im Fach wechselt, entscheidet gegen eine bereits weit gelaufene Fachlaufbahn. Der Rückweg ist teurer. Rund 60 Prozent halten laut KOFA die Möglichkeit einer Rückkehr in die alte Position für wichtig. Das ist ein belegter Wunsch, keine Aussage darüber, wie oft er erfüllt wird.

Meine eigene Geschichte

Befördert wurde ich schon, aber nicht in die Führung. Mein Weg nach oben lief zuerst auf der Fachebene: mehr Verantwortung für Ergebnisse, mehr Eigenständigkeit, kein Team. Diese Beförderung hat mich für etwas belohnt, das ich in der Führungsrolle danach deutlich weniger machen sollte.

In die Führung kam ich anders. Durch eine strukturelle Veränderung war mein Team zeitweise ohne formelle Führung, und ich habe angefangen, die Lücke zu füllen. Ohne Titel, ohne Mandat. Die offizielle Rolle kam danach. Damit entspricht mein Umweg zufällig dem, was sich 61 Prozent der Beschäftigten wünschen, nämlich zunächst eine stellvertretende Rolle. Bei mir war es Zufall und keine Planung. Genau das ist der Punkt.

Mein Motiv war, etwas aufzubauen, mit einer eigenen Richtung. Der Preis: Ich hatte vorher hohe Provisionen und habe unterm Strich zunächst weniger verdient. Ich habe den Gestaltungsspielraum über das Geld gestellt. Das war meine Rechnung und ist nicht automatisch die richtige.

Und der Unterschied, der dazugehört: Ich wollte die Rolle. Ein großer Teil der Menschen, mit denen ich arbeite, wollte sie nicht, sondern hat sie bekommen. 70 Prozent hatten die Beförderung nicht erwartet, 41 Prozent zweifeln. Wenn du dazugehörst, ist mein Weg keine Vorlage.

Dass die Fachlaufbahn kein Vorlauf für Führung ist, ist meine Beobachtung

Die Beförderungslogik belohnt Fachleistung und vergibt darüber eine Rolle, die etwas anderes verlangt. Für diesen Zusammenhang habe ich keine freigegebene Quelle, deshalb steht er hier als Beobachtung und nicht als Befund.

Was die Zahlen sagen

29 Prozent in den USA und 32 Prozent global fühlen sich beim Rollenwechsel angemessen unterstützt. Erhoben im oberen Management, 2018.

Wenn Führungskräfte bei Schwierigkeiten Hilfe suchen, wenden sich 51 Prozent an Partner oder Freunde, 44 Prozent an Kolleginnen und Kollegen mit Führungsverantwortung, 37 Prozent an die eigene Führungskraft, 9 Prozent an externe Coachs und 6 Prozent an internes Mentoring. Hernstein Management Report, Erhebung 2016.

Nur 40 Prozent der Führungskräfte hatten in den vergangenen zwölf Monaten ein Coaching in Bezug auf ihre Führungsaufgabe. Gallup Engagement Index Deutschland, Erhebung 2025, veröffentlicht 12. März 2026.

Wenn du spät in Führung gehst

Hier schlägt am härtesten zu, was ich das fehlende Recht auf Anfängerschaft nenne. Bei einer ersten Teamleitung nach kurzer Berufszeit rechnen alle mit Nichtwissen. Wer zwanzig Jahre die fachliche Autorität war, dem unterstellen alle Beteiligten, dass er das schon können muss. Damit wird Nachfragen teurer, und genau deshalb wird in dieser Phase nicht gefragt.

Das ist meine Beobachtung aus der Praxis. Eine Studie, die den späten Einstieg in Führung im deutschsprachigen Raum gesondert untersucht, habe ich nicht gefunden. Belegt ist nur, dass es solche Wege häufig gibt: Das Durchschnittsalter beim ersten Führungsjob liegt laut einer Anbieterbefragung von 2019 bei 36 Jahren.

Was ich hier nicht belegen konnte

Zu dieser Phase existiert keine Forschung, die ich finden konnte. Alles Deutschsprachige zum Preboarding nimmt die Arbeitgeberperspektive ein und fragt, was das Unternehmen tun sollte. Was die Person selbst in diesen Wochen tun kann, ist unbeforscht. Der Best Case oben ist deshalb eine Übertragung aus einer Einzelfallstudie und kein belegtes Vorgehen.

Was die Zahlen sagen

Die 100-Tage-Frist bezeichnen die Autoren der McKinsey-Auswertung ausdrücklich als Mythos. 62 Prozent der extern und 25 Prozent der intern Besetzten brauchten mindestens sechs Monate bis zu spürbarer Wirkung.

Eine unabhängige zweite Erhebung kommt zu vergleichbaren Größenordnungen: Fast 60 Prozent brauchten sechs Monate oder länger, knapp 20 Prozent mehr als neun Monate. Egon Zehnder, 2017, ab VP-Level.

Zwei Erhebungen, zwei Anbieter, dieselbe Richtung. Das ist der Grund, warum ich die Größenordnung für belastbar halte, obwohl beide an höheren Ebenen erhoben wurden.

Was die Zahlen sagen

Die 48 Prozent sind der interessanteste Datenpunkt der Erhebung, weil sie genauso hoch liegen wie der finanzielle Anreiz. Über Gehalt wird offen geredet, über Zugehörigkeit fast nie, weil es unprofessionell klingt.

Linda Hill hat 19 neue Führungskräfte durch ihr erstes Jahr begleitet, qualitativ und im Längsschnitt. Ihr Kernbefund: Der Übergang vom Einzelleister zur Führungskraft ist keine Erweiterung des Aufgabenkatalogs, sondern eine tiefgreifende psychologische Anpassung, und gelernt wird sie überwiegend aus Erfahrung. Die Stichprobe ist mit n gleich 19 klein, das gehört bei jeder Nennung dazu.

Wenn dein Team gleichaltrig oder älter ist

Dann kommt zur Rollenfrage die Frage nach Legitimation hinzu. Wer lange die fachliche Autorität war, verliert diese Rolle nicht, sondern bekommt eine zweite dazu, die anfangs dagegen arbeitet. Das ist meine Beobachtung aus der Praxis und keine Studie.

Was ich hier nicht belegen konnte

Zum Führen ehemaliger Kolleginnen und Kollegen im deutschsprachigen Raum habe ich keine Forschung gefunden, die ich zitieren könnte. Keine repräsentative Erhebung, keine Längsschnittstudie, keine Metaanalyse. Was zu diesem Suchbegriff rankt, ist überwiegend Seminarwerbung ohne Datengrundlage, oft mit derselben unbelegten Scheiternsquote, die von Anbieter zu Anbieter weitergegeben wird.

Was die Zahlen sagen

68 Prozent der gescheiterten Führungsübergänge scheitern an Politik, Kultur und Menschen, nicht an Fachlichkeit. McKinsey, 2018, oberes Management.

Zwischen 27 und 46 Prozent der Führungswechsel gelten nach zwei Jahren als gescheitert oder enttäuschend. Die 27 Prozent stammen aus IED und Alexcel Research 2013, die 46 Prozent aus einer CEB-Studie 2012. Das sind zwei verschiedene Erhebungen mit verschiedenen Definitionen. Ich nenne sie als Spanne und nie als eine Zahl.

Insgesamt hält sich laut Hernstein ein Drittel der Führungskräfte für tendenziell burnoutgefährdet, fünf Prozent für akut gefährdet.

Was ich hier nicht verwende

Die verbreitete Aussage, 60 Prozent der neuen Führungskräfte scheiterten in den ersten 24 Monaten, steht auf vielen Anbieterseiten. Eine Primärpublikation dazu ist nicht auffindbar, und scheitern ist darin nicht definiert. Dasselbe gilt für die Variante mit 40 Prozent in 18 Monaten. Ich benutze stattdessen die Spanne oben, mit beiden Ursprungsquellen.

Was die Zahlen sagen

Bemerkenswert an der Hernstein-Erhebung ist nicht die Belastung, sondern ihre Verteilung. Führen an sich fällt den Befragten leicht, auch Führen ohne Vorgesetztenfunktion. Es sind zwei konkrete Gesprächstypen, an denen es kippt.

Amy Edmondson hat in 51 Arbeitsteams eines Produktionsunternehmens gezeigt, dass psychologische Sicherheit mit Lernverhalten zusammenhängt und dass Lernverhalten zwischen psychologischer Sicherheit und Teamleistung vermittelt. Der Befund ist inzwischen durch eine Metaanalyse abgesichert (Frazier et al., 2017). Was Kevin auf individueller Ebene beschreibt, ist die Vorbedingung dafür auf Teamebene: Wer im Moment reagiert, erzeugt genau das Gegenteil.

Die Gegenposition, ausführlich

Ibarra empfiehlt in The Authenticity Paradox drei Dinge: sich mehrere Vorbilder zu nehmen statt eines, sich neben Leistungszielen auch Lernziele zu setzen, und die eigene Erzählung über sich verändern zu dürfen. Der Aufsatz ist kein Randbeitrag, und er widerspricht einem naiven Verständnis von Authentizität deutlich.

Ich halte den Widerspruch für auflösbar, aber nicht für erledigt. Wer sich nie unwohl fühlt, lernt nichts. Wer sich dauerhaft unwohl fühlt, ist in der falschen Rolle oder im falschen Haus. Zwischen diesen beiden Sätzen liegt die eigentliche Arbeit des zweiten Jahres.