Aus Kolleginnen werden Mitarbeiterinnen: Was sich beim Rollenwechsel wirklich ändert

Es gibt einen Moment, den fast niemand beschreibt, weil er so klein ist.

Der erste Montag nach der Ankündigung. Du kommst rein, und der Flur ist nicht anders als letzte Woche. Jemand fragt, wie das Wochenende war. Um halb elf steht jemand mit einem Kaffee an deinem Tisch und erzählt etwas über eine Kollegin, das er dir letzte Woche auch erzählt hätte. Und du merkst, dass du zum ersten Mal überlegst, ob du das jetzt hören darfst.

Das ist der ganze Rollenwechsel in einer Szene. Die Rolle hat sich per Ankündigung geändert. Die Beziehungen nicht.

Die Sorge um den Kollegenkontakt wiegt genauso schwer wie Geld

Das Institut der deutschen Wirtschaft hat im Sommer 2025 über 5.000 Beschäftigte befragt, davon rund 4.670 verwertbar, und unter anderem gefragt, was Menschen von einer Führungsposition abhält. ^[1] 43 Prozent der Beschäftigten ohne Führungsverantwortung lehnen eine Führungsposition ab, nur 14 Prozent würden definitiv zusagen.

Bei den Gründen dagegen stehen oben die Klassiker: Arbeitsbelastung 77 Prozent, Verantwortung 75 Prozent, Sorge ums Privatleben 73 Prozent. Danach kommen zwei Werte, die identisch sind. Der finanzielle Anreiz ist zu gering: 48 Prozent. Die Sorge um den guten Kontakt zu den Kollegen: ebenfalls 48 Prozent.

Diese Übereinstimmung ist der interessanteste Datenpunkt der ganzen Erhebung. Über die eine Hälfte wird offen geredet. Gehalt verhandelt man, dafür gibt es Gespräche und Vergleichsportale. Über die andere Hälfte redet fast niemand, weil sie unprofessionell klingt. Wer sagt schon im Bewerbungsgespräch, dass er Angst hat, nicht mehr dazuzugehören.

Teuer ist sie trotzdem. Und zwar nicht als Gefühl, sondern über die Entscheidungen, die daraus folgen.

Warum die Entscheidungen weicher werden

Der Mittagstisch ist selten das Problem. Das Problem kommt acht bis zehn Wochen später.

Du entscheidest etwas, das jemandem im Team nicht passt. Vielleicht eine Urlaubsplanung, vielleicht eine Aufgabenverteilung, vielleicht nur, wer welchen Kunden bekommt. Und in dem Moment, in dem du die Entscheidung aussprichst, rechnest du mit. Nicht bewusst. Du wägst ab, was diese Entscheidung dich an Nähe kostet, und weil du diesen Preis nicht zahlen willst, wird die Entscheidung ein bisschen weicher. Ein Kompromiss, den keiner verlangt hat. Eine Frist, die du von vornherein großzügiger setzt.

Beim ersten Mal fällt das niemandem auf. Beim vierten Mal hat das Team gelernt, dass Entscheidungen bei dir verhandelbar sind, wenn man lange genug unzufrieden aussieht. Und ab da hast du ein Problem, das nicht mehr nach Beziehungsproblem aussieht, sondern nach fehlender Durchsetzungskraft.

Was du in dieser Phase tatsächlich tust, ist Zustimmung kaufen. Bezahlt wird mit Klarheit.

Der Übergang ist ein Identitätsumbau, keine Aufgabenerweiterung

Es gibt eine Studie, die genau diesen Mechanismus einordnet, und sie ist alt und klein. Linda Hill hat 19 neue Führungskräfte durch ihr erstes Jahr begleitet, qualitativ, im Längsschnitt. ^[2] Neunzehn. Ich nenne die Zahl mit, weil man sonst mehr in die Arbeit hineinliest, als drinsteht.

Ihr Kernbefund hält seit Jahrzehnten: Der Übergang vom Einzelleister zur Führungskraft ist keine Erweiterung des Aufgabenkatalogs, sondern eine tiefgreifende psychologische Anpassung. Und gelernt wird sie überwiegend aus Erfahrung, also durch Versuch und Irrtum.

Übertrag das auf deine Woche. Versuch und Irrtum heißt, dass jeder Irrtum vor Publikum stattfindet. Und zwar vor genau den Leuten, die dich vorher als Kollegin kannten und die deshalb einen Vergleichsmaßstab haben, den ein neues Team nicht hätte.

Das ist der Grund, warum dieser Rollenwechsel härter ist als ein Wechsel in ein fremdes Team. In einem fremden Team bist du neu, und alle rechnen mit Nichtwissen. Im eigenen Team bist du bekannt, und alle rechnen damit, dass du bleibst, wie du warst.

Bei Menschen, die lange im Fach waren, verschärft sich das noch. Wer fünfzehn oder zwanzig Jahre die fachliche Autorität war, verliert diese Rolle nicht, sondern bekommt eine zweite dazu, die anfangs dagegen arbeitet. Das ist meine Beobachtung aus der Praxis und keine Studie, ich kennzeichne es als das, was es ist.

Was zu diesem Rollenwechsel eigentlich erforscht ist

Hier kommt der unbequeme Teil dieses Artikels.

Zu genau diesem Thema, dem Führen ehemaliger Kolleginnen und Kollegen im deutschsprachigen Raum, habe ich keine Forschung gefunden, die ich zitieren könnte. Keine repräsentative Erhebung, keine Längsschnittstudie, keine Metaanalyse. Was zu diesem Suchbegriff rankt, ist überwiegend Seminarwerbung: Listen mit fünf Tipps, immer ohne Datengrundlage, oft mit derselben erfundenen Zahl, die von Anbieter zu Anbieter weitergegeben wird.

Ich habe für diesen Artikel mehrere populäre Scheiternsquoten geprüft und weggelassen, weil sich keine Primärpublikation finden ließ und weil "scheitern" darin nicht definiert ist. Wenn du solche Zahlen auf einer Anbieterseite findest, frag nach der Quelle. Meistens endet die Kette bei einer anderen Anbieterseite.

Was ich stattdessen habe, ist die 48-Prozent-Zahl aus einer sauberen deutschen Primärerhebung, eine kleine qualitative Studie mit einem robusten Kernbefund und einen Fall aus meiner eigenen Arbeit. Das ist weniger, als ein Ratgeber verspricht. Es ist aber überprüfbar.

Der Fall, in dem die Unsicherheit von oben kam

Bianca ist Betriebsleiterin. Sie kam mit einem fertigen Satz ins Erstgespräch: "Ich kann mich nicht behaupten." Ihre Erklärung dafür lag ebenfalls schon vor. Sie war jahrelang nur Kollegin gewesen, jetzt sollte sie führen, also lag es an ihr.

Vorher sah das so aus: Sie ging unangenehmen Situationen aus dem Weg. Entscheidungen traf sie spät oder nicht. Sie fremdelte mit der Rolle, so hat sie es selbst genannt.

Wir haben dann etwas gemacht, das in der systemischen Arbeit normal ist und im Alltag fast nie passiert. Wir haben nicht an der Durchsetzungskraft gearbeitet, sondern erst einmal geschaut, in welchen Momenten genau die Unsicherheit auftritt. Und die Antwort lag nicht dort, wo sie sich anfühlte. Es waren nicht die Momente mit den Mitarbeitenden. Es waren die danach.

Ihre Entscheidungen wurden von der Geschäftsführung teilweise revidiert, teils vor dem Team. Ein Team bemerkt das innerhalb weniger Wochen. Und wenn es das bemerkt hat, reagiert es nicht mehr auf Gesprächstechnik, sondern auf die Frage, wer hier eigentlich entscheidet. Ihre Unsicherheit war keine Eigenschaft. Sie war eine korrekte Wahrnehmung ihrer Lage.

Sie hat daraufhin das Gespräch mit der Geschäftsführung gesucht. Die Aufgabenbereiche wurden neu definiert. Sie trifft wieder Entscheidungen.

Wo dieser Fall seine Grenze hat, gehört dazu: Das ging nur, weil die Geschäftsführung zugehört hat. Wäre das Gespräch anders gelaufen, hätte am Ende eine andere Frage gestanden, nämlich ob sie bleiben will. Dieser Fall ist gut ausgegangen, und das ist nicht garantiert. Bianca hat der Veröffentlichung zugestimmt.

Ich erzähle ihn hier, weil er eine Verschiebung zeigt, die in keinem der Ratgebertexte vorkommt: Die häufigste Selbstdiagnose neuer Führungskräfte lautet "ich kann mich nicht durchsetzen". Eine der häufigsten Ursachen dahinter lautet "ich werde nicht getragen". Das eine ist eine Eigenschaft, das andere eine Information.

Fragen, die weiterhelfen

Keine Tippliste. Vier Fragen, die ich in einem Erstgespräch stellen würde.

Wo hast du in den letzten vier Wochen eine Entscheidung weicher gemacht, als du sie gemeint hast? Und was hätte es dich gekostet, sie so stehen zu lassen.

Welche Information bekommst du seit der Beförderung nicht mehr? Meistens fällt zuerst der Flurfunk weg. Der Punkt ist nicht der Klatsch, sondern dass mit ihm auch die Frühwarnsignale verschwinden.

Bei welcher deiner Unsicherheiten wärst du dir sicher, wenn du wüsstest, dass dein Chef hinter dir steht? Wenn die Antwort "bei fast allen" lautet, liegt das Thema nicht bei dir.

Was von deiner alten Rolle vermisst du wirklich, und was vermisst du nur, weil es vertraut war? Diese Unterscheidung entscheidet, ob es um Trauer geht oder um eine Fehlentscheidung.

Was ich dabei selbst gelernt habe

Ich bin diesen Weg gegangen, allerdings anders als die meisten, mit denen ich heute arbeite. Das gehört auf den Tisch.

Befördert wurde ich schon, aber nicht in die Führung. Mein Weg nach oben lief zuerst auf der Fachebene. Mehr Verantwortung für Ergebnisse, mehr Eigenständigkeit, kein Team. Diese Beförderung hat mich für etwas belohnt, das ich in der Führungsrolle danach deutlich weniger machen sollte.

In die Führung kam ich über eine Lücke. Durch eine strukturelle Veränderung war mein Team zeitweise ohne formelle Führung, und ich habe angefangen, sie zu füllen. Ohne Titel, ohne Mandat. Die offizielle Rolle kam danach. Ich habe also genau das gemacht, worum es in diesem Artikel geht: ehemalige Kollegen geführt, und zwar zuerst ohne jede formale Grundlage.

Interessant ist, dass dieser unfreiwillige Umweg dem entspricht, was sich Beschäftigte wünschen. Laut derselben IW-Befragung halten 61 Prozent es für wichtig, zunächst eine stellvertretende Führungsrolle übernehmen zu können, und rund 60 Prozent wollen die Option, in die alte Position zurückzukehren. ^[1] Bei mir ist das durch Zufall passiert und nicht durch Planung. Genau das ist der Punkt.

Und jetzt der Unterschied, den ich benennen muss, damit meine Geschichte nicht als Maßstab wirkt: Ich wollte die Rolle. Ein großer Teil derer, mit denen ich arbeite, wollte sie nicht, sondern hat sie bekommen. In der DDI-Befragung unter über 1.000 Führungskräften hatten 70 Prozent die Beförderung nicht erwartet, 18 Prozent bereuen sie, 41 Prozent zweifeln, ob es der richtige Schritt war. ^[3] Wenn du zu diesen 41 Prozent gehörst, ist mein Weg für dich keine Vorlage. Er ist höchstens ein Hinweis, dass es mehr als eine Version gibt.

Was mich an dieser Arbeit trägt, ist der Moment, in dem jemand merkt, dass seine Unsicherheit eine Information war. Danach ändert sich meistens ziemlich schnell etwas, und zwar oft nicht die Person.

Wo du anfangen kannst

Ausführlicher steht der Rollenwechsel als Station 4 im Fahrplan für neue Führungskräfte. Wenn du gerade konkret eine Teamleitung übernimmst, ist die Seite Coaching für Teamleiter der passendere Einstieg.

Wenn du an dir selbst zweifelst, obwohl objektiv nichts dagegen spricht, lies das Impostor-Phänomen in der ersten Führungsrolle.

Häufige Fragen

Kann ich mit meinem Team noch privat Kontakt haben, wenn ich es führe?

Ja, aber nicht mit allen gleich. Was nicht funktioniert, ist unterschiedliche Nähe zu verschiedenen Teammitgliedern bei gleichzeitig gleichen Maßstäben. Wenn du mit zwei Leuten am Wochenende grillst und dieselben zwei Leute montags eine Kritik bekommen, entsteht ein Konflikt, den du nicht auflösen kannst. Entscheide es bewusst, statt es passieren zu lassen.

Woran erkenne ich, ob meine Unsicherheit an mir liegt oder an der Organisation?

An der Frage, ob sie auch ohne Publikum auftritt. Wenn du dir bei einer Entscheidung allein am Schreibtisch sicher bist und erst unsicher wirst, sobald du an die Ebene über dir denkst, liegt das Thema nicht bei dir. Wenn Entscheidungen von dir schon einmal von oben revidiert wurden, ist es fast sicher nicht dein Thema.

Wie lange dauert es, bis sich die neue Rolle normal anfühlt?

Länger, als die meisten annehmen. Belegt sind sechs bis neun Monate bis zur vollen Wirksamkeit, und zwar aus Erhebungen an höheren Führungsebenen. ^{[4] [5]} Für eine erste Teamleitung ist das eine Übertragung und keine Messung. Der praktische Wert der Zahl liegt darin, dass du den Einbruch im vierten Monat nicht als eigenes Versagen liest.