Führungsrolle abgeben: Warum der Schritt zurück Mut braucht und kein Scheitern ist

Ich habe es vor Kurzem selbst miterlebt, wie eine Teamleitung nach vier Jahren ihre Aufgabe abgegeben hat und wieder zurück ins Team gekommen ist. Der Mut, das zu machen, war da. Es passierte auf Druck des Teams, aber auch aus Resignation wegen der Geschäftsführung, und dahinter standen ewiger Personalmangel, der Frust im Team, der dadurch entstanden ist, und am Ende auch Erschöpfungserscheinungen und Schlafprobleme.

Ich finde, man muss sehr mutig sein, so etwas offen und frei zu kommunizieren. Der Schritt zurück aus der Führung gilt bei vielen immer noch als Versagen, bei Kolleginnen und Kollegen, bei der Geschäftsführung und oft auch im eigenen Kopf. In diesem Artikel schaue ich auf die Spannungen, die entstehen, wenn jemand die Führungsrolle abgibt und im selben Team bleibt: wie man es kommuniziert, wie die frühere Führungskraft wieder Teil des Teams wird, was das Team dazu beitragen kann und wie es sich für den Menschen anfühlt, der die Rolle übernimmt. Und ich möchte Mut machen, sich diesen Schritt zu trauen, wenn er der richtige ist.

Wie viele Führungskräfte denken darüber nach, die Führungsrolle abzugeben?

Was ich beobachtet habe, ist kein Einzelfall. Im HanseMerkur Longevity Leadership Report, für den Ipsos im August 2026 im Auftrag des Krankenversicherers 500 Führungskräfte in Vollzeit befragt hat, sagt jede dritte Führungskraft, sie denke aufgrund von Belastungen darüber nach, die Führungsverantwortung abzugeben (33 Prozent). ^[1] Als größten Belastungsfaktor nennen 42 Prozent den Personalmangel, und bei 49 Prozent kommt der Schlaf zu kurz. ^[1] Wenn ich diese Zahlen lese, habe ich ziemlich genau die Teamleitung vor Augen, von der ich oben erzählt habe.

Man sollte die Zahl nicht größer machen, als sie ist. Darüber nachzudenken heißt noch nicht, es zu tun, und eine Online-Befragung im Auftrag eines Versicherers ist keine amtliche Statistik. Sie zeigt aber, dass der Gedanke weit verbreitet ist, und er trifft auf Organisationen, in denen der Weg zurück meistens gar nicht vorgesehen ist.

Dass Beschäftigte sich das anders wünschen, zeigt eine Befragung des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (KOFA) am Institut der deutschen Wirtschaft. Dafür wurden im Mai und Juni 2025 Beschäftigte in Deutschland befragt, mit 4.670 verwertbaren Antworten. Rund 60 Prozent halten es für wichtig, in die alte Position zurückkehren zu können, damit Beschäftigte überhaupt Führungsverantwortung übernehmen. ^[2] Ein zweiter Wert aus derselben Studie passt fast schon zu gut zu dem, was ich erlebt habe: 41 Prozent derjenigen, die keine Führung übernehmen wollen, nennen fehlende Unterstützung durch die Geschäftsleitung als Grund. ^[2] Das ist dieselbe Resignation, nur aus der Sicht derer, die gar nicht erst anfangen.

Warum braucht der Schritt zurück so viel Mut?

Bei uns wird Karriere fast immer als Weg nach oben gedacht. Wer befördert wird, bekommt Glückwünsche, wer die Führung abgibt, bekommt Fragen: Was ist passiert, ging es nicht mehr, hat man dich abgesetzt? Und diese Fragen stellt man sich meistens selbst schon, bevor sie irgendjemand laut ausspricht.

Die Forschung dazu ist überschaubar. Eine der wenigen Studien, die freiwillige und unfreiwillige Rückstufungen direkt vergleicht, stammt von Sophie Hennekam und Subramaniam Ananthram. ^[3] Sie haben 49 Menschen ausführlich interviewt, 21 davon hatten den Schritt zurück selbst gewählt. Bei ihnen ging die freiwillige Rückstufung mit einer besseren Balance zwischen Arbeit und Privatleben einher, mit mehr Zufriedenheit und mit weniger Stress und Burnout. Die Studie zeigt aber auch, dass Stigma, Statusverlust und das Gefühl, dass die eigene berufliche Identität wackelt, mitbestimmen, wie Menschen eine Rückstufung erleben. Das ist eine kleine, qualitative Studie, aber sie beschreibt ziemlich genau die Spannung, um die es hier geht: Der Schritt kann entlasten und trotzdem wehtun.

Dazu kommt etwas, das ich für den eigentlichen Kern halte. In dem Fall, den ich erlebt habe, lag das Problem nicht in der Person. Personalmangel, der über Jahre nicht gelöst wird, und eine Geschäftsführung, bei der man irgendwann nicht mehr das Gefühl hat, gehört zu werden, sind Bedingungen des Systems. Wer unter solchen Bedingungen die Rolle abgibt, zieht eine Konsequenz, und das hat mit Versagen wenig zu tun.

Mut braucht es trotzdem, und zwar für zwei Dinge. Zum einen dafür, es sich selbst einzugestehen, statt so lange durchzuhalten, bis der Körper die Entscheidung trifft. Zum anderen dafür, es offen zu sagen, statt still zu kündigen oder innerlich auszusteigen.

Worst Case: Wenn der Schritt zurück schiefgeht

Ein Worst Case, wie er in vielen Teams denkbar ist (ein Szenario, kein realer Fall): Die Entscheidung fällt unter Druck, kurzfristig und ohne Plan. Die Geschäftsführung nimmt sie zur Kenntnis, regelt aber nichts. Das Team erfährt es halb offiziell und halb über den Flurfunk, und die Nachfolge ist entweder nicht geklärt oder wird jemandem aus dem Team einfach übergestülpt. Die frühere Teamleitung sitzt am nächsten Tag wieder am Schreibtisch nebenan, und weil alle wissen, dass sie die Abläufe am besten kennt, gehen die Fragen weiterhin zu ihr. Sie antwortet, weil sie helfen will, und ist damit im Grunde genommen Führung ohne Titel. Die neue Führungskraft fühlt sich übergangen, die alte fühlt sich trotzdem degradiert, und das Team weiß nicht mehr, wen es eigentlich fragen soll.

Dass dieses Bild nicht aus der Luft gegriffen ist, zeigt ein Erfahrungsbericht des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) aus einem Experimentierraum bei der AOK Baden-Württemberg. ^[4] Dort ging es eigentlich um Selbstorganisation, also darum, Führungsaufgaben ins Team zurückzugeben. Eine Erfahrung daraus: Die Idee, die bisherige Führungskraft im Team zu lassen und ihr eine besondere Rolle mit Zusatzaufgaben zu geben, hat schlecht funktioniert. Wichtig war laut Bericht, dass die Veränderung eng mit der bisherigen Führungskraft abgestimmt wird, dass sie eine klare Perspektive bekommt und den Schritt nicht als Degradierung erlebt. Der Kontext ist ein anderer als ein freiwilliger Rücktritt, die Lehre lässt sich aus meiner Sicht aber gut übertragen.

Best Case: Wenn der Schritt zurück gelingt

Wie es auch gehen kann, zeigt ein zweites Szenario, ebenfalls kein realer Fall: Eine Teamleiterin kommt für sich zu dem Schluss, dass sie nicht bis zur Rente führen muss, und gibt sich bis zum nächsten Sommer Zeit. Ihre Nachfolge kommt aus dem eigenen Team, ein Kollege, bei dem sie gesehen hat, dass er es gut macht, und dem sie den Aufstieg ermöglichen will. Nach der Übergabe leitet er das Team, und sie unterstützt ihn weiterhin auf seinem Weg in die Führung. Im Rückblick ist die Abgabe für sie die richtige Entscheidung.

Ganz ausgedacht ist auch das nicht. In der Interviewstudie von Hennekam und Ananthram sahen ältere Beschäftigte die freiwillige Rückstufung als gangbaren Weg in einen schrittweisen Ruhestand. ^[3]

Was dieses Szenario vom Worst Case unterscheidet, sind ein paar bewusst getroffene Entscheidungen. Der Zeitpunkt ist selbst gewählt und nicht erzwungen, es gibt Vorlauf, die Nachfolge ist gewollt und nicht einfach übrig geblieben, und die Rolle der Vorgängerin danach ist klar: Sie unterstützt, aber sie führt nicht mehr.

Ehrlicherweise startet dieses Szenario aus einer ruhigeren Lage als der Fall, den ich erlebt habe. Wer aus Erschöpfung und Frust heraus abgibt, hat diesen Vorlauf oft nicht. Umso wichtiger ist es, wenigstens die Übergabe so sauber wie möglich zu machen, auch wenn die Entscheidung selbst unter Druck entstanden ist.

Wie kommunizierst du, dass du die Führungsrolle abgeben willst?

Ich würde drei Gespräche unterscheiden, und die Reihenfolge ist wichtig.

Das erste Gespräch führst du mit dir selbst. Was genau willst du abgeben: die Verantwortung für Menschen, die Sandwichposition zwischen Team und Geschäftsführung oder eigentlich nur die Bedingungen, unter denen du gerade führst? Das ist ein Unterschied, denn wenn es vor allem die Bedingungen sind, gibt es vielleicht noch andere Wege, etwa eine Stellvertretung, die Aufgaben mitträgt, oder Führung in Teilzeit. Und wenn du merkst, dass du wirklich zurück in die Fachrolle willst, dann ist das eine Entscheidung, die du niemandem gegenüber rechtfertigen musst.

Das zweite Gespräch führst du mit deiner eigenen Führungskraft oder der Geschäftsführung, und zwar bevor das Team etwas erfährt. Da geht es um den Zeitpunkt, um die Frage, wer übernimmt, und auch um die nüchternen Dinge: Was passiert mit Gehalt und Vertrag, welche Aufgaben hast du künftig? Das ist auch eine arbeitsrechtliche Frage, deshalb gehört die Personalabteilung mit an den Tisch. Wenn die Resignation, wie in dem Fall, den ich erlebt habe, gerade dieser Ebene gilt, darf das in diesem Gespräch auch gesagt werden, sachlich und ohne Abrechnung. Wer es nicht sagt, nimmt der Geschäftsführung die Chance, etwas daraus zu lernen. Wie man so ein Gespräch vorbereitet, habe ich im Artikel über das erste schwierige Gespräch beschrieben.

Das dritte Gespräch führst du selbst mit dem Team, also weder per Rundmail noch so, dass die Geschäftsführung es verkündet, während du daneben sitzt. Sag, was sich ändert und was nicht, sag, wer übernimmt und ab wann, und sag so viel zu deinen Gründen, wie du sagen willst. Du musst dein Innenleben nicht ausbreiten, aber ein ehrlicher Satz wie „Ich habe gemerkt, dass ich die Rolle unter diesen Bedingungen nicht mehr so ausfüllen kann, wie ich es selbst von mir erwarte“ erklärt mehr als jede Floskel.

Ein Sonderfall ist der, den ich erlebt habe. Wenn der Druck aus dem Team kam, steht im Raum, dass das Team die Führungskraft ein Stück weit aus der Rolle gedrängt hat. Das sollte nicht unausgesprochen bleiben. Ein Gespräch darüber, wie man künftig miteinander arbeiten will, ist dann fast wichtiger als die Ankündigung selbst.

Wie wird die frühere Führungskraft wieder Teil des Teams?

Das ist der schwierigste Teil, und er dauert länger als die Übergabe. Drei Dinge helfen aus meiner Sicht.

Führungsfragen konsequent weitergeben. Wenn jemand aus dem Team mit einer Frage kommt, die jetzt die neue Führung entscheidet, ist der hilfreichste Satz: „Das klärst du bitte mit ihr“ oder „mit ihm“. Am Anfang fühlt sich das hart an, gerade wenn man die Antwort kennt. Jede Antwort, die du stattdessen selbst gibst, schwächt die neue Führung aber ein Stück.

Die eigene Erfahrung anders einbringen. Dein Wissen über Abläufe, Kundschaft und die Geschichte des Teams ist wertvoll. Bring es als Fachperson ein, im Meeting als Beitrag und nicht als Entscheidung, und frag die neue Führung, wo sie es haben möchte.

Dir Zeit für den Verlust geben. Du gibst auch etwas ab, das dir wichtig war: Einfluss, Sichtbarkeit, vielleicht ein Stück Selbstbild. Dass das wehtut, obwohl die Entscheidung richtig war, ist kein Widerspruch. Und das Verhältnis zu manchen Kolleginnen und Kollegen muss sich erst wieder einspielen, so wie es sich beim Weg in die Führung verändert hat, oft mit der Einsamkeit, die viele in der Rolle erleben.

In der systemischen Organisationstheorie nach Niklas Luhmann sind die Stelle und die Person, die sie besetzt, zwei verschiedene Dinge. ^[5] Eine Organisation kann eine Stelle neu besetzen, ohne dass die Person verschwindet, und die Person bleibt Mitglied, auch wenn sie eine andere Stelle einnimmt. Im Alltag eines Teams hängen die Erwartungen aber noch lange an der Person und nicht an der Stelle. Genau das muss ein Team verlernen, und das braucht Zeit.

Und was kann das Team tun? Es kann die Rolle von der Person trennen und der früheren Führungskraft nicht ständig alte Entscheidungen vorhalten. Es kann aufhören, mit „Früher hätten wir das so gemacht“ zu argumentieren, weil das beide in eine schwierige Lage bringt. Es kann Führungsfragen dorthin bringen, wo sie jetzt hingehören, und die neue Führungskraft nicht erst einmal testen. Und es kann dem Menschen, der zurückkommt, zeigen, dass er willkommen ist, als Teil des Teams und nicht als gescheiterte Führungskraft. In dem Fall, den ich erlebt habe, hatte das Team den Schritt mit angestoßen. Dann trägt es aus meiner Sicht auch eine Mitverantwortung dafür, dass das Zurückkommen gelingt.

Wie erlebt die Nachfolge die Rolle?

Über die Person, die übernimmt, wird bei diesem Thema am wenigsten gesprochen, dabei hat sie vielleicht die schwierigste Ausgangslage. Sie übernimmt ein Team, das gerade eine belastende Phase hinter sich hat, und der Mensch, der es vorher geführt hat, sitzt mit im Raum. Oft kommt die Nachfolge selbst aus dem Team und führt ab morgen die Menschen, mit denen sie gestern noch zusammengearbeitet hat. Was das bedeutet, habe ich im Artikel Aus Kolleginnen werden Mitarbeiterinnen ausführlich beschrieben.

Dazu kommt der Vergleich. Eine Studie im Journal of Applied Psychology hat 203 Beschäftigte aus 22 Teams untersucht, die mitten in einem großen Veränderungsprozess eine neue Führungskraft bekommen haben. ^[6] Wie stark die Beschäftigten die Veränderungen mittrugen oder sich dagegen sperrten, hing nicht nur von der neuen Führung ab, sondern auch von der vorherigen. War die vorherige Führungskraft besonders inspirierend, hatte es die neue schwerer, war sie es kaum, hatte die neue es leichter. Die Studie ist zehn Jahre alt und stammt aus einem großen Unternehmen des Gastgewerbes in China, eins zu eins übertragen würde ich sie also nicht. Den Mechanismus dahinter, dass ein Team die neue Führung am Maßstab der alten misst, kennt aber vermutlich jeder, der schon einmal einen Führungswechsel erlebt hat.

Was die Nachfolge braucht, sind aus meiner Sicht vor allem drei Dinge. Ein klares Mandat von oben, damit nicht jede Entscheidung erst über den Umweg des Vorgängers legitimiert werden muss. Ein offenes Gespräch mit dem Menschen, der vorher geführt hat, darüber, wie man künftig zusammenarbeiten will. Und die Erlaubnis, Dinge anders zu machen, ohne dass das als Kritik an der Vorgängerin oder dem Vorgänger verstanden wird.

Ist es ein Scheitern, die Führungsrolle abzugeben?

Ich arbeite mit dem Dreiklang SEIN, KÖNNEN und STEHEN. SEIN ist die persönliche Eignung, KÖNNEN die fachliche Seite, STEHEN die innere Haltung zur Rolle. Bei Menschen, die eine Führungsrolle abgeben, ist selten das KÖNNEN das Problem. Meistens geht es ums STEHEN: Kann ich hinter dieser Rolle stehen, so wie sie gerade gebaut ist, mit diesen Bedingungen und mit dieser Geschäftsführung, ohne mich zu verbiegen? Wenn die ehrliche Antwort über lange Zeit Nein lautet, dann ist der Schritt zurück eher Ausdruck einer Haltung als ein Scheitern. Führen ohne dich zu verbiegen heißt eben auch, zu erkennen, wann das in einer bestimmten Rolle nicht mehr geht.

Das heißt nicht, dass jeder Schritt zurück richtig ist. Manchmal ist es eine Krise, die vorbeigeht, und manchmal fehlt nur Unterstützung, die man bekommen könnte. Deshalb lohnt es sich, die Entscheidung nicht in der erschöpftesten Woche des Jahres zu treffen, wenn es sich irgendwie vermeiden lässt.

Fragen, die du dir stellen kannst

Was genau will ich abgeben, und was davon liegt an mir, was an den Bedingungen?

Habe ich meiner Führungskraft oder der Geschäftsführung schon klar gesagt, was mir fehlt, oder habe ich es bisher nur gedacht?

Wenn ich übernehme: Was will ich von meiner Vorgängerin oder meinem Vorgänger lernen, und was mache ich bewusst anders?

Wenn ich im Team bin: Wie kann ich beiden den Neustart leichter machen?

Meine persönliche Beobachtung

Was mich an dem Fall, den ich erlebt habe, am meisten beschäftigt hat, ist der Mut. Ich finde, man muss sehr mutig sein, so etwas offen und frei zu kommunizieren, gerade wenn man weiß, dass manche es als Versagen lesen werden. Ich sehe darin kein Versagen. Wer nach Jahren mit ewigem Personalmangel merkt, dass es so nicht weitergeht, und das ausspricht, statt weiter durchzuhalten, bis Körper und Schlaf nicht mehr mitmachen, übernimmt Verantwortung, nur eben auch für sich selbst. Und ich wünsche mir, dass Teams und Geschäftsführungen so einen Schritt nicht als Niederlage abheften, sondern als Anlass, hinzuschauen, was da eigentlich schiefgelaufen ist.

Nächster Schritt

Wenn du gerade an diesem Punkt stehst, egal ob du überlegst, die Führung abzugeben, oder ob du sie gerade übernommen hast: Der Selbstcheck für neue Führungskräfte hilft dir, deine Lage etwas sortierter zu sehen.

Häufige Fragen

Ist es ein Karriereknick, die Führungsrolle abzugeben?

Nicht zwingend. Entscheidend ist, wie der Schritt gemacht und erklärt wird. In einer Interviewstudie ging die freiwillige Rückstufung mit mehr Zufriedenheit und weniger Stress einher, Stigma und Statusverlust prägen laut derselben Studie aber mit, wie eine Rückstufung erlebt wird. ^[3] Wer die eigenen Gründe klar benennen kann, kann den Schritt auch in späteren Gesprächen gut vertreten.

Wie sage ich meiner Führungskraft, dass ich die Teamleitung abgeben will?

Kläre zuerst für dich, was du abgeben willst und warum. Sprich dann mit deiner Führungskraft oder der Geschäftsführung, bevor das Team davon erfährt, und klärt gemeinsam Zeitpunkt, Nachfolge und die vertraglichen Fragen. Die Personalabteilung gehört dazu, weil Gehalt und Vertrag betroffen sein können.

Kann ich nach dem Abgeben der Führung im selben Team bleiben?

Ja, das kann gut gehen, wenn die Rollen klar sind. Wichtig ist, Führungsfragen konsequent an die Nachfolge weiterzugeben, die eigene Erfahrung als Fachperson einzubringen und mit der neuen Führung offen zu besprechen, wie ihr zusammenarbeiten wollt. Eine Sonderrolle für die frühere Führungskraft hat sich in der Praxis eher als schwierig erwiesen. ^[4]